“Il futuro appartiene ai coraggiosi”
La responsabile HR del gruppo Lucia Simonato spiega l'innovazione del lavoro in Würth Italia: si punta su leadership agile, libertà responsabile e coinvolgimento dei collaboratori.
Eliminazione della timbratura, raddoppio delle giornate di lavoro da remoto, condivisione degli spazi comuni. E, ancora, la collaborazione e l’ascolto dei collaboratori per migliorare, assieme, le performance dell’azienda e premiare le buone idee. In Würth Italia il cambiamento dei modelli di lavoro era già stato pensato prima del Covid. Il manifesto HREvolution, ideato nel 2018, con la pandemia ha accelerato in maniera evidente e rapida. A Lucia Simonato, direttrice Risorse Umane di Würth Italia abbiamo chiesto in che modo si stanno implementando standard che innovano il posto di lavoro. E lo rendono inclusivo e coinvolgente sia per le colonne storiche dell’azienda sia per i nuovi arrivati.
Dottoressa Simonato, come sta cambiando l’organizzazione del lavoro?
Lucia Simonato
In Würth Italia già prima della pandemia avevamo avviato un piano di change management per innovare il posto di lavoro e i modelli organizzativi. Le parole chiave sono leadership agile e responsabilità, flessibilità e coinvolgimento. In azienda diciamo che il futuro appartiene ai coraggiosi. E cerchiamo di mettere in atto delle azioni che diano sostanza a tale affermazione. L’innovazione avviata nel 2018 è stata accelerata dagli effetti della pandemia.
Come ha influito su tale processo l’emergenza Covid?
Ha fatto da acceleratore. Faccio un esempio: se prima il lavoro da remoto era possibile per una giornata a settimana e era applicato al 30% dei collaboratori, dopo il Covid è stato portato a due giornate a settimana per collaboratore. Abbiamo misurato gli effetti della flessibilità e capito che non solo non aveva effetti negativi sulla produttività, ma anzi aumentava soddisfazione dei collaboratori. Da qui la decisione di aprire la possibilità di aderire allo smart working a tutta la popolazione aziendale che aveva un lavoro almeno parzialmente remotizzabile. Il risultato ad esempio nella sede di Egna che conta circa 600 persone eleggibili, ha aderito il 99% dei lavoratori.
Lei ha parlato di responsabilità e flessibilità: in che modo vengono attuate?
La nuova visione del lavoro prevede che il raggiungimento dell’obiettivo prevalga. Per questo all’interno di un orario mensile da rispettare come quantità di ore, abbiamo eliminato la timbratura come certificazione dell’orario di lavoro. Il manager poi definisce gli obiettivi lasciando al personale lo spazio per organizzarsi. Quando serve, ad esempio, lavorare da remoto per potersi concentrare meglio su compiti che lo richiedono, il collaboratore lo fa. La presenza resta, in ogni caso, una modalità che gli stessi collaboratori ci chiedono: aumenta il senso di appartenenza e consente uno scambio proficuo con gli altri lavoratori. Tanto più utile alla luce di un’altra innovazione che stiamo implementando. .
Quale?
Stiamo adottando un modello di business agility. In base ad esso le persone lavorano sempre più in team trasversali, ad esempio per alcuni mesi su un progetto con colleghi di altri reparti con un responsabile di progetto diverso dal proprio manager. In questo modo si sviluppa una collaborazione tra differenti settori aziendali per una fase per poi passare a altri progetti con la stessa logica. Sono, dunque, aumentate le opportunità di lavoro in team e perciò c’è stato bisogno di aumentare gli spazi di lavoro in condivisione e collaborazione. Abbiamo investito in questa direzione e in prospettiva accompagneremo tale nuovo modo di collaborare con nuovi strumenti di comunicazione e collaborazione adatti a tale scopo. Obiettivo che è coerente con il fatto che il business di Würth si sta spostando da un modello multicanale ad omnicanale, mettendo l’esperienza del cliente ancora più al centro, da qui l’ulteriore necessità di un dialogo orizzontale tra le diverse aree di competenza aziendali.
State lavorando per creare un ambiente attrattivo a livello intergenerazionale?
Puntiamo molto sul coinvolgimento e l’inclusione delle persone che lavorano da noi a livello intergenerazionale. Abbiamo quindi messo in atto un piano di ascolto di tutti i collaboratori. L’esito sarà la definizione di una strategia di people care a 360 gradi. Ciò che è già stato attivato è invece il contest dell’innovazione, Impulso. Abbiamo aperto a tutti i collaboratori di presentare idee su come innovare l’azienda. Ai tre vincitori abbiamo assegnato risorse e il tempo per poter mettere a terra i progetti. E ora stanno arrivando a compimento. In sintesi, stiamo realizzando un ambiente in cui le diversità diventano un elemento di valore aggiunto. E in cui, come detto, diamo spazio a chi ha coraggio, perché il futuro appartiene ai coraggiosi. Una grande soddisfazione nel nostro percorso è stata la certificazione Top Employer. La convinzione che ci guida è che le persone sono un driver fondamentale e centrale per raggiungere l’innovazione.
